每至年末大多數公司都(dōu)會(huì)做員工滿意度調查，從問卷設計、發(fā)放、采集到統計分析，一般來說，這(zhè)項工作涉及範圍之廣，動用資源之多不在少數。先說範圍，大多數公司爲确保調查結果客觀，所取範圍至少占所有員工三分之二以上，再說資源，雖然信息化節約了問卷制作以及紙張成(chéng)本，但以每位員工填寫問卷15分鍾計，以120人的一家企業來說，約80人參加這(zhè)項調查，共計用時約20小時，相當于占用了兩(liǎng)個半人日，當然，這(zhè)還(hái)不包括設計、組織以及統計與分析等的開(kāi)支，盡管如此，企業依然非常樂意年複一年地做這(zhè)樣(yàng)的工作，盡管部分企業每年的問卷還(hái)都(dōu)可能(néng)是一樣(yàng)的，但不知有多少人考慮過(guò)，讓員工滿意真的那麼(me)重要麼(me)，也就是說我們爲什麼(me)要員工滿意？

大體上，如果您略懂管理學(xué)，标準答案會(huì)告訴我們“員工第一，顧客第二，股東第三”，因爲美國(guó)西南航空的成(chéng)功案例中就是這(zhè)麼(me)回答的，有了滿意的員工，他們才能(néng)以最大的熱情讓顧客滿意，良好(hǎo)的業績自然會(huì)帶來股東的滿意，由此結論，促使企業獲得更大收益的原因就是員工的滿意。但有，有沒(méi)有确鑿的證據來證明員工滿意一定會(huì)帶來顧客滿意，員工滿意度提高一定能(néng)帶來企業利潤的增長(cháng)呢？很遺憾，幾乎很少有這(zhè)方面(miàn)的數據，相反，我們在一些服務型企業卻看到，舒适的工作環境，較好(hǎo)的工作待遇卻讓員工生出小富即安，不思進(jìn)取的工作狀況，其工作績效并不高，如何談得上從員工滿意到顧客滿意呢？所以，盡管員工滿意非常重要，但單純的追求員工滿意确是一個僞命題，企業了解員工滿意的狀況，背後(hòu)真實的目的應該是那些可能(néng)帶來顧客滿意的員工滿意度水平如何？

這(zhè)些年，在看過(guò)大大小小近千家企業的員工滿意度調查，大多數滿意度水平都(dōu)在95%以上，而且年年走高，成(chéng)績頗好(hǎo)，但企業業績卻不盡如滿意度一般，甚至有些是年年走低，這(zhè)其中的原因除了與前面(miàn)說的，企業是否真的清楚什麼(me)是滿意度調查有關，調查過(guò)程的把控也是技術含量較高的一項工作。企業在設計問題時哪怕有意識地選取那些員工滿意了顧客就能(néng)滿意的因素，認爲這(zhè)樣(yàng)的問卷結果必然與企業業績有關聯，其實遠遠不夠，因爲滿意本身就是一個基于模糊概念的詞，比如喝一碗粥，有人認爲能(néng)裹腹即滿意，而有人認爲滿意度取決于粥的适口性與營養成(chéng)分，甚至有人認爲除了粥本身的口感與營養甚至喝粥時的環境都(dōu)是滿意與否的決定因素，所謂衆口難調，看看，喝一碗粥尚有這(zhè)麼(me)大的不同，更難說對(duì)于處于複雜工作環境中諸多欲求的員工了。那您一定會(huì)說，即然差異這(zhè)麼(me)大，也沒(méi)見每次滿意度調查能(néng)差到哪裡(lǐ)去啊？大多數人給的分數差異都(dōu)不大，說對(duì)了，這(zhè)正是調查的另一個難點，如果不是決定離開(kāi)公司，決定砸企業的鍋，大多數人在填寫問卷時都(dōu)會(huì)不自主的與自己同類的人員靠齊，給出相近的分值，而不是任性的填上自己的真實想法，哪怕是無記名的問卷，因爲員工往往也知道(dào)，在不少企業中，哪怕這(zhè)種(zhǒng)無記名的問卷，調查方也總有辦法能(néng)找到那個填寫了令人不痛快的答案的人，填同類人員可能(néng)的答案，這(zhè)樣(yàng)即不顯得太過(guò)突出也能(néng)表達“自己”的意見，所以，企業得到的調查結果往往是員工心裡(lǐ)修正後(hòu)的值，這(zhè)與真實的結果會(huì)有一定差距。這(zhè)樣(yàng)的結果讓我們看到，在相當數量的企業中，員工滿意度調查幾乎成(chéng)了雞肋，不做覺得少了點什麼(me)，做了又覺得當不得真，至于那些連續三年滿意度年年走高的企業，中間有沒(méi)有人力資源部門對(duì)統計值的進(jìn)一步修飾，就更難查證了。

說了這(zhè)麼(me)多，是否要我們就此放棄不再做滿意度調查？大錯特錯，管理的要義并非消滅問題而是解決問題，要使員工滿意度調查這(zhè)項工作成(chéng)爲企業業績成(chéng)長(cháng)的助力，對(duì)滿意度調查的全過(guò)程管理是需要技術支撐的，做做樣(yàng)子的調查除了白白耗費資源，起(qǐ)不了任何作用，相反，還(hái)可能(néng)混淆視聽，導緻企業做出錯誤決策，隻有在問卷設計、調研過(guò)程及統計分析各階段均要方法得當，嚴格執行方能(néng)達到想要的結果。

通過(guò)員工訪談找到與員工滿意度關聯性高的因素是大多數企業進(jìn)行問卷設計時采用的方法，難的是這(zhè)些因素與最終可能(néng)産生顧客滿意的關聯度，問題的設計角度，精細化程度等，比如企業如果想對(duì)給出的薪酬在員工心中的感受進(jìn)行調查，一家企業問你對(duì)當前的薪酬是滿意、一般、不滿意，而另一家企業是這(zhè)麼(me)問的，你對(duì)當前的收入：①收入剛好(hǎo)夠日常的消費；②靠收入勉強爲生；③很低的；④沒(méi)有安全感的；⑤少于我應得的；⑥收入太低了；⑦豐厚的；⑧不公正的；⑨足夠得到我想要的東西。您認爲哪家企業更能(néng)全面(miàn)的獲得需要了解的信息呢？所以問卷本身的設計很重要，篇幅有限，這(zhè)裡(lǐ)不介紹問卷的設計技術，但可介紹幾個成(chéng)熟的“員工滿意度調查”的測量工具。它們包括：

“工作描述指數法”，這(zhè)是由Brayfield&Rothe編制而成(chéng)，主要衡量工作者一般的工作滿足，它是一份綜合滿意度調查表，對(duì)薪酬、晉升、管理、工作本身和公司群體都(dōu)有各自的滿意等級，可用在各種(zhǒng)形式的組織中。

“明尼蘇達滿意度調查量表”簡稱MSQ，是由Weiss、Dawis、England&Lofquist編制而成(chéng)，量表分爲短式20題和長(cháng)式120題。它的特點在于工作滿意度的整體性與構面(miàn)都(dōu)得到完整的衡量，但缺點在于對(duì)于120題的長(cháng)式，受測者是否有耐心和夠細心，當然，誤差方面(miàn)還(hái)需要進(jìn)一步甄别。

“彼得需求調查表”，适用于管理層人員，其提問集中在管理工作的具體問題，每個問題都(dōu)有兩(liǎng)句，即問當前也問理想狀态，适用于管理人員。

“工作說明量表”簡稱JDI，由Smith,Kendall&Hullin編制而成(chéng)，可衡量工作者對(duì)工作本身、薪資、升遷、上司和同事(shì)等五個構面(miàn)的滿意度，對(duì)于教育程度較低的受測者也可以容易回答，國(guó)内學(xué)者采用JDI量表者較多。

“SRA員工調查表”又稱SRA态度量表，是由芝加哥科學(xué)研究會(huì)編制而成(chéng)，包括44個題目，可測量工作者對(duì)十四個工作構面(miàn)的滿意度。

“工作診斷調查表”簡稱JDS，由Hackman&Oldham編制而成(chéng)，可測量工作者一般滿意度、内在工作動機和特殊滿意度（包括工作安全感、待遇、社會(huì)關系、督導及成(chéng)長(cháng)等構面(miàn)），此外，可同時測量工作者的特性及個人成(chéng)長(cháng)需求強度。

“洛克、阿莫德和菲德曼量表”，由洛克提出的員工滿意度構成(chéng)的10個因素：工作本身、報酬、提升、認可、工作條件、福利、自我、管理者、同事(shì)和組織外成(chéng)員。阿莫德和菲德曼提出，工作滿意度的結構因素包括工作本身、上司、經(jīng)濟報酬、升遷、工作環境和工作團體。

“蓋洛普Q12量表”，源于美國(guó)蓋洛普公司，通過(guò)對(duì)健康企業成(chéng)功要素的相互關系近40年研究，建立了“蓋洛普路徑”，描述了員工個人表現與公司最終經(jīng)營業績，公司價值增值之間的路徑。Q12量表用12個關鍵問題反映員工的保留、利潤、效率和顧客滿意這(zhè)四個硬指标。

尤其最後(hòu)的這(zhè)個Q12工具，也是員工敬業度測量工具，正因爲它在員工滿意度與企業增值之間搭建了路徑，也常常被(bèi)企業輔之以其他工具，用來作爲員工滿意度調查的工具，解決前面(miàn)提到的僅有滿意的員工未見滿意的顧客，這(zhè)一尴尬的局面(miàn)。

調研控制中，問卷的采樣(yàng)同樣(yàng)是一個需要注意的地方，樣(yàng)本量的覆蓋面(miàn)決定了結果最終所代表的人群，假設你調查時恰逢營銷人員均出差在外，可想而知如果依結果制定的人力資源政策出台後(hòu)，來年營銷人員的積極性未必會(huì)如預期得到提升，因爲你的樣(yàng)本量中就缺少了他們這(zhè)一組人，這(zhè)是調查的硬傷。調研問卷的發(fā)放是另一個需要注意的地方，在無記名條件下，線上問題較紙質問卷采集效率及保密性相對(duì)好(hǎo)一些，盡管如此，采集前的動員工作依然是不可忽略的，明确采集目的，解除員工顧慮是獲得真實結果的保證，當一個人被(bèi)告知這(zhè)項活動的目的，以及自己的活動在此中的意義，給自己所帶來的後(hòu)果，與簡單的被(bèi)通知填寫問卷，兩(liǎng)者的效果是大不相同的。

而在做統計分析時，前面(miàn)做了大量的工作，但最終我們在企業見到的往往幾個綜合的滿意度的值，如薪酬滿意度99.2%，培訓滿意度99.8%，……綜合滿意度99.7%等，試想想，如果讓您將(jiāng)一家企業的綜合滿意度由98.2%提升至98.5%，該如何做？您可能(néng)會(huì)給出一大堆0.3個百分點增長(cháng)的舉措，但如果要細究到底是哪項舉措引起(qǐ)的變化，這(zhè)往往會(huì)變得很難解釋清楚，而分類分析則是解決這(zhè)個難點最好(hǎo)的辦法，這(zhè)需要先將(jiāng)員工劃分爲不同的類别。在一家薪酬滿意度偏低的企業中，經(jīng)分類分析我們往往會(huì)發(fā)現，并非所有類别的人員都(dōu)對(duì)薪酬不滿意，很可能(néng)技術人員不滿意但輔助人員卻非常滿意，分類分析對(duì)于前面(miàn)提到的員工真實意見采集也有很大幫助，要知道(dào)，盡管員工可能(néng)填寫“别人”而非“自己”的意見，在樣(yàng)本量足夠大時，結果依然是真實有效的，因爲對(duì)于問卷調查，我們更關注不同類别人員的意見，這(zhè)才有利于後(hòu)續政策的制定。

在提升滿意度的方法也是一樣(yàng)的，同樣(yàng)用薪酬爲例，工資越高是不是越好(hǎo)呢？以深圳地區2018年月平均工資9309元爲基準，一家快消品公司如果覺得自己很土豪，對(duì)營銷人員給出8000的固定工資，結果會(huì)如何？您會(huì)遺憾的發(fā)現，他們大多數人員都(dōu)不再願意頂風冒雨的往外跑客戶了，因爲高工資低績效對(duì)他們來說多付出的辛苦回報還(hái)不如安逸的呆在辦公室裡(lǐ)，真正能(néng)令營銷人員滿意的薪酬是上不封頂具備無限相象空間的低工資高績效的薪酬結構，即然低工資高績效這(zhè)麼(me)好(hǎo)，那同樣(yàng)這(zhè)家公司，這(zhè)一政策放在研發(fā)人員身上又會(huì)怎樣(yàng)呢？于是您會(huì)再次遺憾的發(fā)現，那些可能(néng)爲企業打下根基，做基礎研究的工作再沒(méi)人願意做了，所以，僅僅關注員工綜合滿意度您永遠都(dōu)無法發(fā)現問題，不同類别員工的滿意度的提升是否帶來工作業績的提升，才是企業增值的關鍵。

當然了，企業在員工滿意度管理實務中還(hái)常遇到一個情況，高薪引入一個成(chéng)熟人才，前一兩(liǎng)年表現還(hái)不錯，但後(hòu)面(miàn)表現出來的工作績效是越來越差，而工資還(hái)不能(néng)降，一降就易生怨怼，實在忍無可忍最終隻好(hǎo)一拍兩(liǎng)散，這(zhè)常常是一些空降兵的遭遇，原因在于再高的薪酬，經(jīng)過(guò)剛開(kāi)始的興奮後(hòu)，就進(jìn)入适應期了，直至不再感到高薪的高，所以對(duì)于員工滿意度的管理不能(néng)一成(chéng)不變，需要工具方法的多樣(yàng)性與戰略相配合，即員工滿意度的管理，需要不斷調整工具與方法，具體到這(zhè)類空降兵說來，還(hái)需要其他的工具加以輔助，如更有挑戰的工作、個人成(chéng)就、長(cháng)期激勵等等。

說了這(zhè)麼(me)多，您打算今年如何管理的自己公司的員工滿意度呢？